专访美维徐晓晖：打造美维特色DSO模式布局精细

至今，美维已经全国布局了130
受经济、文化等因素的影响，中国口腔医疗行业发展还存在诸多壁垒，很多民营口腔连锁机构注重医疗和营销，导致在采购、资金、技术、服务、市场等全面化、智能信息化的综合管理水平较低。
随着中国医疗服务市场的进一步开放，民营资本大量涌入，原先的口腔医疗服务观念早已不能适应当前的市场变化，因此，众多口腔医疗门诊开始历经漫长的品牌培育期，不少知名口腔连锁企业得到了国外VC
“民营医疗的壮大，老百姓消费需求的加大，以及种植、矫正等医疗技术的推广和迭代，使得整个行业发展非常迅猛，尤其是在2012年以后，全国各地涌现出众多优秀的民营医疗服务机构，这些区域口腔品牌具有品牌本土化等特点。因此，美维在创立伊始就决定打造美维特色DSO
据了解，早在2015年，徐晓晖便开始寻找极具企业家精神的区域口腔品牌创始人，其精准拿捏资本运作之道与行业发展情怀，得到了业内众多资深从业者的认可，为美维的快速发展打下了坚实基础。
纵观美维的整体战略布局，因地制宜或许是其最鲜明的战略特点。在消费升级的大背景下，具有医疗和消费双重属性的口腔医疗受到资本青睐，许多民营口腔机构被注入资本，但快速扩张后如何进入良性发展却值得深思。
“行业需要资本推动，更需要投资人致力于推动口腔行业健康可持续发展的创业情怀，所以我们希望通过收购和自建，在全国进行广度和密度的战略布局，并通过搭建赋能平台和供应链管理解决区域品牌在医疗、资金、人才、运营、管理等方面存在的问题，从规模、收入、人才储备、品牌认知等各个维度，帮助他们实现个性化发展，成为当地龙头。”在徐晓晖看来，疯狂的收购，并按照千篇一律的经营体制去发展，并不是最好的投资决策，而帮助投后品牌在区域化、本土化发展之路上做大做强才至关重要。
在收并购的同时，美维启动了自建模式，“我们不敢保证一定有足够多的投资并购标的，也不敢保证想进入的每个地区都能找到与美维理念、文化相通的投资标的，因此需要自建品牌以便满足美维进入一个城市的战略性布局。”徐晓晖表示。
自建模式主要以一、二线城市为主，三、四、五线等城市则是美维收并购和开拓市场的重心。随着美维团队的扩张，开始对全国项目大规模地进行搜索和考察，快速拉动整个口腔医疗连锁行业的发展。
美维的投资秘诀是什么？
“术业专攻，共建管理”徐晓晖自信地认为。
投资有两个核心要素，第一是价值发现，第二是风险防控。美维在价值发现这一块，具有自己的评分体系，包括规模维度、收入维度、医疗质量维度、运营维度等，每个维度都有权重。目前在口腔行业存在多种工商形式，并购的项目包括合伙人形式、合伙企业形式、公司形式、个体户形式及独资企业形式等，根据各种工商形式制定规范化并购方案是美维考虑的重点。
“我们希望留下真正想要的，找到具备后续发展潜力、多年品牌沉淀、出众的市场开拓能力和稳定的医疗团队等条件的优质口腔医疗机构，而不是单纯依据盈利收入、价值高低去选择项目，所以基本上每一个项目的谈判周期大概会在6—12个月，甚至有的项目会更长，谈判的过程虽然是很多条款的推敲和价格的谈判，但实际上是我们对人的一个判断”。创业型企业管理者的徐晓晖认为，美维需要寻找创业型的事业合伙人，因为每一次合作并购都是一件长久持续的事业，而不是简单的股权交易。美维的事业合伙人不仅要与美维拥有相同的价值观，具备“尊重、信任、空间、成就”的合伙人精神，还需要拥有“企业家格局”，这样在后期的管理与发展上才能同向而行，共建管理，实现双赢。
“在收并购上，我们将改变简单的财务投资，通过后期平台赋能和供应链管理，增强原品牌的财务、市场、运营、医疗等各方面的综合管理水平，协助合伙人建立良好的品牌制度，更快、更深入地融合到地方。”徐晓晖进一步强调：“口腔是民生消费，是医疗服务行业，是靠人、靠服务质量、靠口碑一点点发展起来。”
创立至今，除自建和收购之外，美维更注重打造事业合伙人平台价值和供应链管理，已形成了具有自身特色的DSO发展模式。未来，美维将继续坚守医疗本质，进一步推进运营管理精细化工作，实现稳定而健康的可持续经营，推动整个口腔医疗行业的创新发展。