万达没有秘密 答案为什么难找

　　万房君最近在看一篇文章，全文只有1W多字，足足看了一个多月。其实这篇文章网上都有，是1月份发出来的。

　　可能有人很好奇，能让万房君看一个多月，这究竟是哪篇雄文？

　　说出来大家可能不相信，它就是《万达集团2018年工作总结》，署名作者：王健林。

　　刚发出来的时候，万房君和很多人一样，多是猎奇、看热闹。精读之后，万房君感叹，这篇文章字字千金，能真正读懂这篇工作总结的人寥寥无几。

　　来回变，还是来回不变

　　体会之一：来回变，还是来回不变。

　　以前有业内朋友说万达这几年来回变。万房君却认为，王健林是来回不变。你看到的变，是表面；内核是不变。

　　如果要真正读懂万达的不变，相当费脑。但是，有一点可以明确，万达的买买买和卖卖卖，表面上是要打造史上最强资产负债表，实际上是做企业的信用价值管理。

　　体会之二：模具式的方法论，学习的标杆。

　　甚至可以说，万达过去30年，过去的标签从房地产、到商业地产，现在是服务业，转型非常成功。反观万科，去年郁亮还提出“活下去”，创新业务按下暂停键，要守住房地产住宅销售6000亿底线。

　　没有对比，就没有伤害。万达转型成功具有符号化。在它之前，还没有一家大体量房企转型成功。

　　所以，万达更有转型成功的标杆示范效应。建议业内一定要重点研究万达最近10年的变化和做法。

　　万房君准备至少用10W字，分多篇来解读万达转型方法论。从信用评级的角度，这组文章主要分为现金创造篇、现金筹集篇、资本结构篇、资本配置篇等。

　　今天万房君来讲现金创造篇。

　　现金流的三层境界

　　总结王健林的讲话，万房君发现有一个词高频率出现，它就是“现金流”。

　　我们把王健林《万达集团2018年工作总结》摘录如下：

　　万达有长期增长的稳定的现金流。

　　像万达广场现金流好，资产又有升值空间，这么好的物业，我理解在市场上应该属于稀缺资源。

　　虽然万达商管看起来比一些科技企业“笨”一点，但现金流稳定，收入虽然不能每年涨百分之几十，但每年都在两位数增长。

　　万达一定要坚决转型，发展拥有长期稳定现金流、有科技含量的产业。

　　这些资本运作收入支持了万达去杠杆、降负债战略，保证了企业现金流需要。

　　现金流的解读有很多种，王式现金流属于哪一种？

　　通读全篇文章，万房君画了下面这张图表：    　　王健林所说的现金流，分为三个层面：

　　1。经营性现金流；

　　2。营运资本需求变动；

　　3。自由现金流。

　　为了更好说明万达现金流的三个层面，我们需要补一下功课。

　　平时我们看到的企业财报三张表，是会计报表。企业管理层、债券评级、市值管理、并购等实务操作层面，都会对会计报表进行调整。调整的核心就是围绕企业的现金流展开。

　　下面三张图表，就是基本框架。    　　为什么要贴出这三张表？因为调整后的报表，才是企业管理层真正看的报表，也就是王健林做工作总结时候用的报表。

　　如果不贴出调整后的报表，看到第一张报表的时候，会发现很多陌生名词，一头雾水，比如说：经常性息税前利润、营运资本、税后经营利润、经常性现金流……

　　这些在平常人眼中的陌生名词，才是企业管理层、评级机构常用的指标。如果看不懂这些词，看王健林的工作总结，只能是看个表面和热闹。理解了这些名词，你才能真正理解王健林的管理艺术和工作总结的真实意图。

　　王健林所说的现金流，有两个指向，往左指向是现金创造；往右指向是公司价值，在左和右之间，现金流经过三个层次的流动，每一次流动，都是一次质的飞跃。

　　王健林的金手指

　　先说第一个层面：经营性现金流。

　　来看经营性现金流公式：

　　经营性现金流=经营利润-所得税支付款+折旧摊销-营运资本变动-其他非现金调整

　　万达的第一次转型，从住宅开发转向商业地产，就是因为这个公式。

　　王健林说了两点原因：

　　一是房地产是强周期性行业，好几年差几年，在周期变化中很多企业死掉。

　　大型企业通过开发比较多的项目，似乎可以一定程度熨平周期，但是不可能完全摆脱周期。

　　二是房地产现金流不长远。

　　房子不是快销品，即使比起汽车这样的耐用消费品，更新速度也慢得多。

　　买多套房的人基本都是为了投资，真正自己居住，更新换代是很慢的，很多人买一套房子住一辈子，甚至传承几代人。

　　一个国家城市化率达到70%左右，房地产市场就会萎缩。

　　一些企业在房地产行业活上几十年、上百年是可能的，但是市场销量萎缩后，行业里的企业数就会大幅减少。

　　房企的财务模型中，一直是经营性现金流难看，这是行业特征决定的。也是一个危险的信号。

　　所以，王健林转型非常坚决和彻底：

　　万达商业剥离房地产业务。按照投资协议，万达商业今年内要剥离所有房地产业务，一平方米房地产开发也不能有，成为彻底的商业管理运营企业。

　　这是协议约定，今年必须完全剥离。

　　我们要注意，王健林说是要剥离房地产业务，万达商业不能搞开发。他并没有说，万达集团的其它板块“一平米房地产开发也不能有”。

　　他在去年说过，要成立地产集团，原因有三点：

　　第一要负责消化商管集团的地产业务，原来商业地产还有一些房地产开发业务，地产集团要尽快帮助消化，但利润归商管。

　　第二要开发万达广场重资产，也不排除纯粹搞一些住宅开发。

　　这么多年万达地产规划、设计、开发、销售一条龙，都是自有团队，在市场上口碑颇好。

　　第三也可以输出品牌管理。

　　地产集团不求做大，主要看利润。

　　集团给了新成立的地产集团一个债务上限，这个上限是很低的，地产集团就是在负债上限下考虑业务发展，不要求做多大规模。

　　现在中国房地产，基本上负债和销售额是对等的，销售越多，负债越多。如果地产集团朝这个路子走，就使集团现在的降负债没多大意义了。地产集团的主要任务就是建万达广场，另外捎带搞点业务就行。

　　这是从资产配置层面看地产业务，主要的目的是公司价值最大化，同时给地产业务戴上三重紧箍咒，一是服务商业地产，二是把地产做轻，赚品牌的钱，三是不做规模，考核指标是利润，不能拖累集团的资产负债表。

　　如果用下面这张表图，看得会更清楚。    　　资产配置不是本文的重点，但却是万达近年来的重中之重。

　　王健林说：对于其它现在没有竞争优势，今后也很难做到竞争优势的产业，要逐步有序退出。总之万达要瘦身，要有舍有得。这就是万达过去、现在和今后处置一些资产的逻辑。

　　如果把这句话图表化，就是上面这张图。我们会在以后重点分析。把地产业务降维，主要的考虑还是太占用财务资源，不符合万达轻资产战略。

　　北京南二环的故事

　　再来看第二个层面：营运资本需求变动。

　　先来看它的公式：

　　营运资本需求=经营性资产-经营性负债

　　=(应收账款+存货+预付账款)-(应付账款+预提费用)

　　这个词表面上很陌生，其实一点儿都不陌生。

　　举一个简单的例子，我们开一家公司，到了年底算账，赚了1个亿，但有8000W还在路上，没有落袋为安。8000W为什么还在跑路？就是公司的营运资本疲软，管理出了问题。

　　营销资本通常包括三个方面：采购、库存、销售三个环节管理。这也是王健林在工作总结中频繁提到的三个方面。

　　比如王健林说：中国没有第二个公司像万达管理压力这么大，物业众多，人流量大，每年线下几十亿人流量，过几年可能百亿级。

　　安全管理、人员管理方方面面压力都大，靠人管人，没办法管，就是靠科技。

　　信息中心当年能研发出慧云、筑云、工作计划模块万达科技管理3大法宝，使我们现在能撑得住。

　　这是王健林谦虚的说法，因为向管理要效益才是目的。以2017年为例，通过优化管理环节，万达总部在业务规模扩大的同时费用不升反降，节省管理费6.9亿元。

　　营运资本管理一直是王健林重点抓。背后有大学问：搞地产成本大，管理成本超一点还可以消化，但转型为服务管理企业，一旦成本超支，商业模式就不成立。

　　这三个环节对应就是现金周转周期，王健林对现金流的管控，下沉到最基层无死角。    　　还有一点，企业到底需不需要融资，融多少资，营运资本是先行指标。

　　如果营运资本需求是正数，意味着公司必须为满足营运资本需求而进行融资；

　　如果营运资本需求为负数，意味着公司可以占用上下游资金。

　　但要从根子上解决营业资本需求变动，还要进行商业模式再造。这就是万达广场的合作模式。

　　王健林在2016年年会上讲过一个故事：

　　30年前北京二环外都是农村，现在北京市区内还有很多土地是集体用地。像深圳好多城中村，土地也是集体的。农民拆迁，政府都会给预留一块产业用地，这种地块大部分城市里都是用来建商业。

　　过去万达重资产持有模式下，我们不敢碰这种项目，因为是集体用地，办不了产权，进不了资产表。但这种合作用地有的位置很好，比如去年我们破天荒在北京二环内找到一个合作类万达广场项目，这块地留了十多年了，不管谁来开发，这个村的老百姓一直都没投票通过。

　　这回万达去合作，海波他们工作做得不错，超过90%村民同意。这种合作模式不但能分得租金，省去资本化，还解决集体用地问题，是万达商业的重大创新。

　　也就是这一年，王健林提出万达商业轻资产战略。

　　万达轻资产分为两类，一种叫做投资类，一种叫做合作类。

　　投资类就是别人出钱，万达帮别人找地、设计、建设、招商、竣工运营后移交给别人，其中还有一个资本化程序。合作类就是万达既不出钱，也不出地，觉得项目合适，跟别人签合同，帮别人建设，建成后租金三七分成。

　　这就从根本上解决了营运资本需求变动的市场风险，而且好处显而易见：

　　1。零风险，地是净地，钱别人出；

　　2。只管建好管好项目，不用考虑资本化；

　　3。企业发展不受房地产形势、房价高低影响，这就把经济周期烫平，收入更加稳定。

　　算账也更合适。在过去重资产模式下，一块钱租金赚到的净利润约在4毛钱左右(要扣除管理费，缴17.55%的税金，再缴所得税)。

　　轻资产模式下，扣掉25%所得税，全部是万达商业的净利润。

　　有人说凭什么万达一分钱不投分30%租金？光靠牌子响？

　　王健林解释说：肯定不是。只能解释，别人分70%大于他自己干100%。

　　万达广场商业模式升级成功，背后有赖于管理上的成功：

　　万达广场轻资产标准模板、工程管理软件研发成功和推行，使得万达广场投资回报平均达到2位数，是行业平均水平的两倍，这就可以解释为什么万达分30%租金还有那么多企业上门合作。

　　王健林在解决了营运资本后，就解决了投资者最看重的指标：投入资本回报率。

　　投入资本回报率是企业经营获利的核心指标，也叫税后经营利润率，其公式表现为：

　　税后经营利润率=经常性息税前利润×(1-有效所得税税率)/销售收入)

　　也就是说，万达商业不仅能赚钱，还能通过营运资本管理，把钱放到口袋里。

　　这是投资者和评级机构非常看重的指标。

　　把信用看得比资产、利润更重要

　　在分析完经营性现金流、营运资本变动需求，还剩下最后一个现金流，即自由现金流。

　　如果我们依次将其连串起来，终于看清楚王健林要做什么？

　　王健林的小目标就在下面这张图表里：    　　王健林在做万达的信用管理，把信用看作比资产、利润更重要。

　　信用价值的背后是企业价值。企业能把自由现金流做好，信用管好，就有了不老仙丹，公司价值就有了足够想象空间。

　　我们反过来倒推王健林的做法，就很容易得出方法论，也就有了下面这张财务矩阵图表：    　　这张图表的信息含量相当大。比如出现了很多陌生词：投入资本回报率、加权平均资本成本、目标销售增长率、自我维持增长率，回报差量、增长差量等。

　　这只是从现金创造的角度，来检讨一家公司价值，对资本回报、销售目标增长进行互相约束的勾稽关系。

　　我们的研究，也只能局限于万达公开的工作总结，没有更多的数据和信息，文章就显得特别枯燥。

　　但是，万房君建议公司副总裁以上的高管认真研读。万达的这套做法，如果万房君没有猜错，一定是数据管理下沉到每一个部门、每一位员工。这一点，我们接下来会谈到。

　　可能有房地产朋友会说，我们不做商业，只做住宅开发，这玩意儿对我们没用。万房君想说的是：

　　一是万达是房企转型的成功样板，其做法距离我们地产转型最近，是最佳的案例。

　　二是万达的管理堪称艺术，把这套精细化方法运用到住宅业务上，就是老虎身上插翅膀。

　　当然，这只是我们研究万达的第一篇文章，接下来会有不同角度的分析。可能有人会认为文章太枯燥。因为数据和资料有限，我们接下来尽量做到有热闹有门道。我们同时也希望万达开放更多的信息和数据，让更多中国企业受益。